22 Sep. WENN KLEBSTOFF NICHT KLEBT!
Führungskräfte sind das Bindemittel zwischen Strategie und Alltag
Führungskräfte sollen zusammenbringen, was von alleine nicht hält, und das funktioniert nur, wenn sie selbst überzeugt sind. Genau da wird es dünn: Nur 23 Prozent von ihnen sind Fans ihres Arbeitgebers, auf der mittleren Führungsebene sogar nur 19 Prozent. Der Bindungsvorsprung, den Führung jahrzehntelang gegenüber den eigenen Teams hatte, ist verschwunden. Trotzdem startet komischerweise jede Bindungsinitiative eine Ebene tiefer bei den Mitarbeitenden.
Neulich auf einer Führungskräftetagung: Vormittags Strategie, mittags Gruppenarbeit, nachmittags ein Block mit dem Titel „Mitarbeiterbindung stärken“. Engagierte Diskussion, beschriebene Flipcharts, am Ende ein Maßnahmenplan mit Verantwortlichkeiten.
So weit, so gut. Interessant war jedoch, wohin die Verantwortlichkeiten wanderten. Drei Zuständigkeiten, keine davon im Raum. Und in der Abschlussrunde fiel der Satz, den ich in verschiedensten Variationen schon oft gehört habe: „Mal sehen, was daraus wird.“
Das ist kein Widerstand. Widerstand wäre ein gutes Zeichen, da ist wenigstens Beteiligung drin. Das ist Distanz. In diesem Satz kommt niemand vor, der etwas tut. Am wenigsten der, der ihn sagt.
Da frage ich mich: Wer soll hier eigentlich wen binden?
Führungskräfte sind das Bindemittel einer Organisation. Mehr noch: Sie sind der Klebstoff, und das ist keineswegs nur so dahergesagt. Sie halten zusammen, was Strategiepapiere nur behaupten: oben und unten, Absicht und Alltag, Vision und Dienstplan.
Jede Verbindung ist nur so gut wie ihr Bindemittel. Zwei perfekt zugeschnittene Teile bleiben zwei Teile, wenn der Klebstoff nichts hält. Sie können Druck ausüben, wie Sie wollen. Sie können das Material loben, die Passung bewundern und die Verarbeitung dokumentieren. Und es hält trotzdem nicht.
Die Zahl, die niemand gern laut vorliest
Die Arbeitnehmerstudie „Mitarbeiterfocus Deutschland“ hat über 1.300 Beschäftigte befragt, darunter die Führungskräfte selbst. Nur 23 Prozent von ihnen sind Fans ihres eigenen Arbeitgebers. Bei denen, die zwischen Vorstand und Team stehen – Bereichs-, Abteilungs- und Teamleitung – sind es nur 19 Prozent. Vier von fünf haben dort also keine belastbare emotionale Bindung an das Unternehmen, dessen Werte und Kultur sie verkörpern sollen.
Gallup zeigt dasselbe international. Das Engagement von Führungskräften weltweit fiel von 30 Prozent auf 27 und dann auf 22 Prozent. Wichtiger als die Zahl ist, was dabei verloren geht: Führungskräfte waren jahrzehntelang stärker an ihr Unternehmen gebunden als ihre eigenen Teams. Wer führt, hängt mehr dran. Darauf konnte man sich verlassen. Dieser Vorsprung ist verschwunden. Führungskräfte liegen inzwischen fast auf demselben Niveau wie ihre Mitarbeitenden. Und die liegen in Deutschland laut Gallup Engagement Index bei nur zehn Prozent.
Im Vertrieb würde das niemand hinnehmen. Kein Verkäufer, der nicht an sein Produkt glaubt, verkauft es erfolgreich. Der Kunde würde das schnell spüren. Deshalb schulen die meisten Unternehmen ihren Vertrieb auf Überzeugung, nicht nur auf Produktwissen. Bei Führungskräften sparen wir uns diesen Schritt gern.
Vielleicht stellt sich diese Frage in Ihrem Haus gar nicht. Dann gratuliere ich Ihnen aufrichtig zu dieser Ausnahmeerscheinung und Sie dürfen hier aufhören zu lesen. Bei den meisten Unternehmen, die ich erlebe, sieht es aber so aus: Die Mitarbeitendenbefragung fragt die Belegschaft und ermittelt, wie stark sie gebunden ist. Die Ergebnisse landen anschließend bei den Führungskräften, mit der Aufgabe, die Werte zu verbessern. Nach ihrer eigenen Bindung hat vorher niemand gefragt. Sie prüfen also die Bauteile und nicht den Klebstoff, der sie halten soll.
Emotionale Bindung lässt sich nicht delegieren
Die Otto Group hat 2015 ihren Kulturwandel ausgerufen, und zwar bewusst ganz oben. Die Begründung des Vorstands: Veränderung kann man nicht delegieren, sie muss bei uns anfangen. Seitdem gibt es dort neben der Vorstandssitzung ein zweites monatliches Vorstandstreffen, das sich ausschließlich um Kultur dreht. Das ist doch mal bemerkenswert konsequent.
Und dann kommt der Haken, den die Otto Group selbst offen benennt: Die Führungskräfte wurden anfangs übersprungen. Man wollte schnell sein, quer durch die Hierarchien, nicht in Kaskaden. Manche der übersprungenen Führungskräfte fragten daraufhin, auf welche Kostenstelle sie den Kulturwandel buchen sollten. Andere gingen davon aus, das gehe vorüber. Später hieß es sinngemäß: Warum habt ihr uns links liegen lassen? Es kostete viel Kraft, die Übergangenen zurück in den Prozess zu holen.
Das ist keine makellose Erfolgsstory. Das ist ein Lehrstück. Man kann das Bindemittel austrocknen lassen. Man kann es aber auch einfach weglassen und sich hinterher wundern, dass nichts hält.
Die Reihenfolge entscheidet
Ich beobachte das immer wieder: Die Mitarbeitendenveranstaltung ist gebucht, die Bühne steht und die Vorstandsrede ist erarbeitet. Die Führungskräfte erfahren den Inhalt zwei Tage vorher per Rundmail. Am Montag danach sollen sie die Fragen der Mitarbeitenden beantworten, die sie für sich selbst noch gar nicht beantwortet haben.
Mein Verdacht: Führungskräfte brauchen zuerst einen eigenen Raum. Nicht als Briefing für den nächsten Schritt, sondern als echte Begegnung, in der sie selbst fragen, zweifeln und widersprechen dürfen. Vielleicht ist das der Punkt, an dem aus Weiterleiten ein Weitertragen wird. Begegnungen verändern – aber nur, wenn sie bei denen anfangen, die verändern sollen.
Ich habe in vorherigen Artikeln schon geschrieben, dass Applaus kein KPI ist und dass oft nicht die Zahl der Termine das Problem ist, sondern die falschen Formate. Der dritte Punkt ist der unbequemste: die Reihenfolge.
Ja, das kostet einen zusätzlichen Termin im Kalender. Verglichen mit einer Führungsmannschaft, die emotionale Bindung nur noch verwaltet, ist das günstig.
Klebstoff prüft man übrigens nicht, indem man ihn ansieht. Man prüft ihn unter Zug. Bei Führungskräften heißt Zug: die unpopuläre Entscheidung. Die Sparrunde, die Umstrukturierung, die Stelle, die nicht nachbesetzt wird. Einer sagt dann vor seinem Team: „Die da oben haben das so beschlossen.“ Ein anderer sagt: „Wir haben das entschieden, und ich erkläre Ihnen, warum.“
Der eine leitet weiter. Der andere klebt.
Ihre Einschätzung interessiert mich
Wie viele Ihrer Führungskräfte wären ehrlich gesagt Fans Ihres Unternehmens, wenn Sie morgen anonym fragen würden?
Ich bin ernsthaft neugierig auf Ihre Einschätzung – und wenn Sie sich die Frage nicht beantworten wollen, ist das vielleicht schon die Antwort.
Schreiben Sie mir: mail@turner-and-friends.de oder rufen Sie an: +49 (0)221 30196241.